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대기업 제조업을 중심으로 생산거점을 해외에서 일본국내로 이전하는 '국내복귀' 현상이 나타나고 있다.

국제분업의 진전과 일본의 생산혁신 결과, 해외 인건비의 저렴함이 반드시 큰 매력은 아니게 됐다. 제조기술 향상을 위한 일본 국내생산의 장점이 재검토되고 있다.

일본 경제산업성의 2004년판 제조백서에서는 최근 1년간 생산거점의 일본회귀 사례를 16건 소개하고 있는데, 국내복귀 이유로 “일본에서의 생산혁신에 의한 코스트 다운”, “단납기, 소량생산 대응”, “연구개발과 생산의 일체화”, “생산기술, 첨단상품기술 등의 블랙박스화” 등이 있었다.

이런 국내복귀 현상을 이코노미스트 7.27호는 세가지 관점에서 언급하고 있다.


첫째, 피자형 분업 확대
- 일본에서 산업공동화는 없었다?

미국형 '도너츠형 공동화 현상'은 일본기업에는 해당되지 않는다. 피자는 도너츠와 달리 가운데가 공동(空洞)이 아니다. 요리사에 의해 피자가 작은 덩어리에서 중심을 유지하면서 주변으로 확대되듯이, 일본기업의 경제적 활동권도 일본을 중심으로 국경을 넘어 확대하고 있다. 따라서, 일본에서 산업공동화는 처음부터 발생되지 않았다는 것이다.

미국은 해외에서 생산하여 본국에 수입하는 형태가 많으나, 일본은 현지 생산으로 현지시장에 판매하는 것을 메인으로 하며, 본국과 현지생산간의 복잡한 공정간 분업이 발생한다. 즉, 피자형 분업 확대로 연결되는 것이다.

일본에서의 고용감소는 해외이전이 아닌 내수의 감소와 노동생산성의 향상에 있다. 게다가, 해외 현지시장의 수요가 성장하면, 그 현지수요를 충족하기 위해 생산이 확대되고 피자형 분업화로 중간재가 일본에서 수출에 의해 충족된다. 즉, 이런 해외이전 공장이 파급효과에 의해 국내생산을 확대하는 역할도 했기 때문에 최종적인 산업공동화는 일어나지 않았다.


둘째, 끊임없는 생산혁신
- 일본 국내라야만 진화가능한 생산현장

끊임없는 생산혁신을 주도하고 있는 기업으로 도요타와 샤프가 있다. 샤프는 부품에서 제품까지 일관 생산시스템인 '수직통합'에 집착했다. 버블 붕괴 이후, 전기업계에서는 수평분업이 진전되었지만, 샤프는 일관생산체제를 선택했다. 부품과 제품의 기술력을 융합시킴으로써, 유리한 분야에서의 우위성을 더욱 높인 것이다.

반도체 등 부품을 대량 구입하여 저가격 제품을 제조하는 비즈니스 모델로는 델과 같은 컴퓨터 대기업에 '규모의 논리'로 절대 이길 수 없다. 샤프는 자사의 노하우가 축적된 액정분야에 특화하여, 매뉴얼화가 불가능한 기술을 내부화함으로써, 경쟁력을 높인 것이다.

기술개발부문과 생산부문이 일본에서 긴밀히 연계하는 것으로, 생산기술은 사내에서 블랙박스화된다. 제조장치 메이커의 집적도도 높아 다방면에서 비용절감의 가능성이 있으며, 개선된 고도의 제조장치기술이 타사에 누설되는 것을 막을 수 있다.

2004년 3월기 연결순이익이 1조엔을 넘어선 도요타자동차의 경쟁력 원천은 '마른 걸레를 짜낸다'라고 표현되는 코스트 삭감이지만, 이것은 현장의 '개선운동'에 의해 뒷받침되고 있다.

작업을 세부적으로 정해, 공정마다 시간을 분단위, 초단위로 관리하고, 코스트 관리도 엔(円)단위가 아닌 전(錢)단위까지 집착하는 '개선'은 타사에서는 이해하기 힘들 정도이다.

도요타의 개선과 샤프의 수직통합간의 공통점은 다른 부문의 문제점을 팀워크으로 맞춰나가고 수정해, 최적의 시스템으로 구축하는 점이라고 할 수 있다.


세째, 변화하는 고용
- 청부, 파견으로 대체되는 제조업의 노동력

공장의 복귀는 반드시 고용증가와 직결되지 않는다. 그 포인트는 다기능공(多機能工)화와 외부인재 활용에 있다. 노동생산성 상승율의 가속에 의해, 사업확대가 고용증가로 직결되지 않고 있다. 그 배경에는 캐논, 마츠시타전기산업을 비롯, 도입이 계속되고 있는 '셀생산방식'의 영향이 크다. 셀생산방식은 종업원 한사람의 다기능화로 작업효율의 향상을 꾀한 것으로 많은 일을 적은 인원으로 할 수 있다.

1990년대부터 자동차산업과 전기기계산업을 중심으로 생산현장에서 업무 청부(請負), 회사내 청부가 급속히 확대됐다. 청부는 통계상 '서비스업'으로 분류되며, 일본 경제산업성 조사에 의하면 이미 일본 제조업의 67.6%가 업무청부를 활용하고 있다고 한다. 그 노동자수는 100만명에 달할 것으로 보여지며, 이는 제조업 총 고용인원의 십수퍼센트에 해당된다.

위에서 살펴본 것과 같이, 코스트는 생산공정의 혁신으로 극복할 수 있으며, 생산성향상 및 외부인재 활용으로 인건비는 줄어들고 있다. 국내시장용 제품은 국내에서 생산하는 것이 납기, 유행의 단사이클화 측면에서 유리해지는 산업분야가 늘어나고 있다. 해외이전이 반드시 해결책은 아니며, 생산공정의 혁신, 개선이 우리 기업들이 나가야 할 길이라는 것을 일본기업에게서 배울 수 있다.



* 자료원 : 이코노미스트 7.27호
* 보고자 : KOTRA 오오사까 무역관 김현호(kennykhh@kotra.or.kr)